ไขรหัส ค. คน พลิกฟื้นเอสเอ็มอี

อุปสรรคจะยิ่งใหญ่เพียงไหน ก็ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับเอสเอ็มอีหัวใจใหญ่ ที่เชื่อในพลังของ "กองทัพมด" ที่ทั้งขยัน อดทน ร่วมกันพาองค์กรสู่เป้าหมาย

อุปสรรคจะยิ่งใหญ่เพียงไหน ก็ไม่ใช่เรื่องยากสำหรับเอสเอ็มอีหัวใจใหญ่ ที่เชื่อใน พลังของ "กองทัพมด" ที่ทั้งขยัน อดทน ร่วมกันพาองค์กรสู่เป้าหมาย

แทคทีมกันมาเปิดประสบการณ์ฝ่าวิกฤติด้วยพลังสมอง พลังปัญญา กับเวทีสัมมนา “พลังปัญญาฝ่าวิกฤติเอสเอ็มอี” ในงาน "พลิกวิกฤติสู่โอกาส ฟื้นเศรษฐกิจชาติด้วยเอสเอ็มอี" ที่จัดโดย นสพ.กรุงเทพธุรกิจ ร่วมกับธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย (เอสเอ็มอีแบงก์)

กับอดีตมดตัวเล็ก ที่วันนี้กลายมาเป็นยักษ์แถวหน้า อย่าง

"เกรียงศักดิ์ เทพผดุงพร" กรรมการผู้จัดการ บริษัท อำพลฟูดส์ โพรเซสซิ่ง จำกัด หรือ APF ผู้ผลิตและจำหน่ายกะทิชาวเกาะ เครื่องดื่มธัญพืชยูเอชที น้ำแกงปรุงสำเร็จ และเครื่องปรุงรสเพื่อสุขภาพ ที่กำลังรุ่งทั้งในและต่างประเทศ

"บัญชา ชุณหสวัสดิกุล" ประธานกรรมการบริหาร บริษัท  อินโนเวชั่น กรุ๊ป บริษัทที่เริ่มต้นจากคนเพียง 2 คน จนมาเป็นกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ มีพนักงานกว่า 800 ชีวิต มีโรงงาน Rubber Compound ที่ใหญ่ที่สุดในเอเชีย

"วิศาล มหชวโรจน์" กรรมการผู้จัดการ เค.เอช.ที.เซ็นทรัล ซัพพลาย ผู้ผลิต Laundry Machine ขึ้นแท่นยอดผลิตอันดับ 1 ของอาเซียน อันดับ 2 ของเอเชีย และอันดับที่ 14 ของโลก มูลค่าธุรกิจต่อปีนับพันล้านบาท ตั้งเป้าอีก 5 ปี  ขึ้นเป็น TOP 5 ของโลก และ

"สุธี เกตุศิริ" กรรมการผู้จัดการ บริษัท บิวท์ ทู บิวด์ จำกัด บริษัทรับสร้างบ้านชั้นนำ ที่เวลานี้ไม่มีใครไม่รู้จักพวกเขา พร้อมเป้าหมายที่จะขึ้นแท่นบริษัทรับสร้างบ้านที่ดีที่สุดในประเทศไทย

ความสำเร็จของเขาเหล่านี้ ไม่ได้มาเพราะ "โชคช่วย" แต่หล่อหลอมมาจากความคิดคมๆ ของคนขยัน "พลิกวิกฤติให้เป็นโอกาส" โดยใช้อาวุธสำคัญอย่าง “คน” มาเป็นพลังส่งให้พวกเขาข้ามวิกฤติมาได้ทุกครั้ง

"เราไม่ได้มองคนในองค์กรเป็นค่าใช้จ่ายแต่มองเป็นทรัพย์สินที่มีค่าขององค์กร” นั่นคือคำพูดที่ เกรียงศักดิ์ บอกกับผู้เข้าร่วมสัมมนา เหตุผลสำคัญที่พวกเขาทุ่มเทอย่างหนักเพื่อพัฒนาคุณภาพชีวิตพนักงาน และพัฒนาคนอย่างต่อเนื่อง เน้นการฝึกอบรมพนักงาน

ด้วยความเชื่อที่ว่า “อาจเสียเวลาทำงานไปบ้าง แต่หลังจากได้รับการพัฒนาแล้ว พวกเขาจะทำงานให้เราได้มากกว่าเดิม”

การพัฒนากำลังภายในให้เข้มแข็งก็เพื่อรับยุทธศาสตร์ขององค์กร ที่ต้องการเติบโตอย่างมั่นคงและยาวนาน โดยไม่ได้มุ่งกำไรสูงสุด หากมองเรื่องความรับผิดชอบต่อพนักงาน การผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ มีนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง

“การทำธุรกิจในตอนนี้ ไม่เหมือนสมัยก่อน ที่ผลิตอะไรออกมาก็จะอยู่ได้ยาว

เดี๋ยวนี้วงจรมันสั้นมาก เราจะเติบโตอย่างไรเพื่อให้อยู่รอดปลอดภัยไปนานที่สุด สิ่งแรกที่ต้องทำ คือ นวัตกรรม

ต้องหานวัตกรรม สร้างความแตกต่างให้ได้ อย่าไปเลียนแบบใคร เพราะเราจะไม่มีวันขายได้ราคาเท่าเขา โอกาสอยู่รอดก็ยาก หรือหากจะเลียนแบบก็ต้องพัฒนาไปด้วยเพื่อสร้างความแตกต่าง เราถึงจะอยู่ได้ มีนวัตกรรมทั้งเรื่องสินค้าและการบริหารจัดการด้วย”

ขณะที่ บัญชา แม่ทัพกลุ่มบริษัท อินโนเวชั่น ใช้คนเป็นหัวใจสำคัญในการเดินหน้าองค์กร สร้างนักวิจัยและพัฒนาขึ้นมา เพื่อผลิตสินค้าที่แตกต่างและตอบรับความต้องการของตลาด ใช้ “นวัตกรรม” เป็นหัวหอกสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ จากองค์กรเล็กๆ มีคนเพียง 2 คน ก็เติบใหญ่จนมีพนักงานนับ 800 ชีวิต แม้ในยามวิกฤติกำลังคนเหล่านี้ก็คือเรี่ยวแรงสำคัญที่จะนำพาองค์กรฝ่าวิกฤติ

“วิกฤติปี 40 ช่วงนั้นเราเดือดร้อนมาก ธุรกิจเรากำลังเดินไปข้างหน้า อยู่ๆ เกิดวิกฤติขึ้นมา แบงก์ทั้งหลายดึงเงินออกหมด เราประกาศกับพนักงานว่าจะเลิกดีไหม แต่พนักงานบอกให้เราสู้ต่อ แล้วทุกคนจะยอมลดเงินเดือนตัวเองลง 30% ทำให้เรามีกำลังใจ บวกกับตอนนั้นเราพัฒนาสูตรรองเท้าให้กับรีบอค ได้ออเดอร์มาในช่วงที่ค่าเงินปรับจาก 25 บาทต่อดอลลาร์ ไปเป็น 55 บาท ทำให้เราฟื้นทันที ช่วงวิกฤติเราจึงยังโตได้เร็วมาก โตจากการที่เราพัฒนาทุกอย่าง”

และในช่วงวิกฤติกลับเป็นจังหวะดีที่สุดในการจัดทัพองค์กร

“ช่วงวิกฤติเป็นจังหวะที่ดีที่สุด เราประชุมกับพนักงานอย่างเข้มงวด เพื่อทำความเข้าใจ เราไม่ให้ใครออก แต่ขอไม่ขึ้นเงินเดือน เราต้องการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ปรับปรุงองค์กร ลดค่าใช้จ่าย ซึ่งต้องอาศัยพนักงานทุกคนพร้อมใจกัน สำคัญสุด คือเราต้องสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจและเห็นด้วย ซึ่งจาก 3-4 เดือน ที่เราปรับองค์กร สามารถลดค่าใช้จ่ายไปเกือบล้านบาท และพนักงานก็มีความเข้าใจ จากอดีตที่ได้รับการต่อต้าน วันนี้เรากลับได้รับความร่วมมืออย่างดี มันเป็นโอกาสที่ดีที่สุด”

เมื่อยอดขายกลับมาภายในเวลา 6-7 เดือน ก็เปลี่ยนมาเดินหน้ากลยุทธ์การเติบโต แต่สิ่งที่ยังคงบอกพนักงานไว้ คือ ทุกคนต้องอยู่ในสิ่งที่ปรับปรุงแล้ว อย่าเปลี่ยนแปลง อย่าสุรุ่ยสุร่าย พร้อมจะก้าวไปสู่เป้าหมายขององค์กร

"เมื่อคนของเราพร้อม จากนั้นก็ออกไปหาโอกาสในวิกฤติ หาช่องทางจัดจำหน่ายใหม่ๆ หาพาร์ทเนอร์ สำคัญที่สุดสร้างตัวเองให้พร้อม อย่าหยุดรุกไปข้างหน้า สร้างตลาดต่างประเทศ และพัฒนาเทคโนโลยี อย่าหยุดในการพัฒนาสินค้าใหม่ สิ่งเหล่านี้หยุดไม่ได้ ถึงเวลาที่เรากลับขึ้นมา เราพร้อม แต่ถ้าหยุดพัฒนาสินค้า พัฒนาตลาด เราจะตามไม่ทัน  ส่วนภายในก็ต้องดูให้พร้อม  สร้างวิกฤติให้เป็นโอกาส”

สำหรับ วิศาล ยักษ์ใหญ่ในวงการ Laundry Machine ให้สูตรเด็ด ฝ่าวิกฤตินอกจากทำองค์กรให้เข้มแข็ง ด้วยการพัฒนาอาร์แอนด์ดี พัฒนาสินค้าใหม่ ก็มามองหาตลาดภายนอกมากขึ้น ที่สำคัญคือให้ "วัคซีน" กับพนักงานทุกคน

“VACCINE” ที่เขาหมายถึง มาจาก V แรกคือ Vision สอนให้พนักงานมีวิสัยทัศน์ในการมอง A-Analyse พนักงานต้องวิเคราะห์เป็นวิเคราะห์ปัญหาที่เกิดขึ้นได้ C-Calculation พนักงานต้องมีการคำนวณ ต้องมีการวางแผนที่ถูกต้องและแม่นยำ C-Careful คือ ต้องมีความระมัดระวัง และมีระเบียบวินัยในการทำงาน I-Intention ทุกคนต้องมีความตั้งใจในการทำงาน N-Negotiation คือ ต้องรู้จักเจรจาต่อรองไม่ว่าจะกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า พนักงานด้วยกัน ธนาคาร E- EFFICIENCY ปลูกฝังการทำงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

“ช่วงนี้เหมาะที่สุดที่จะเติมเต็มให้กับคนของเรา อยากให้มองว่าวิกฤติเศรษฐกิจเป็นเรื่องธรรมชาติ มันเกิดขึ้นแน่นอน เพียงแต่ทุกคนพร้อมขนาดไหน มีผู้ใหญ่ท่านหนึ่ง สอนผมว่า Prepare for the worse but hope for the best  เตรียมตัวสำหรับสิ่งที่แย่ที่สุด แต่ว่าต้องมีความหวังสำหรับสิ่งที่ดีที่สุด”

ปิดท้ายด้วย สุธี ผู้บริหารบิวท์ ทู บิวด์  บอกว่า ความสำคัญของธุรกิจรับสร้างบ้านอยู่ที่ "คน”

... ตัวควบคุมการเติบโตของธุรกิจ คือ "คน"

“ความแตกต่างคือเราใช้คนทำงาน มีขีดจำกัดในการพัฒนาคน หรือสร้างบ้าน เพราะฉะนั้นเมื่อมีวงจรนี้ เราจะโตแบบแนวตั้งมากกว่าแนวนอน วิธีที่ใช้คือ เมื่อเศรษฐกิจดี เราจะไม่ขยายออกไปมากๆ เราไม่รับคนเพิ่ม เพราะถ้ารับงานมากกว่านี้ เราจะมีปัญหาเรื่องคุณภาพ  และส่งผลกับเราในวันข้างหน้า เราไม่อยากเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุด มียอดขายมากที่สุด หรือมีมาร์เก็ตแชร์มากที่สุด แต่เราอยากเป็นบริษัทที่ลูกค้าชื่นชมมากที่สุด โตแบบค่อยๆ เป็นค่อยๆ ไป”

สิ่งที่พวกเขาทำเป็นกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจแบบแนวตั้ง คือ ในวันที่เศรษฐกิจดีขึ้นกำลังซื้อคนมากขึ้น ก็จะปรับสเปคบ้านให้สูงขึ้น เพื่อจับกลุ่มลูกค้าระดับสูง  โดยที่การปฏิบัติการทุกอย่างยังเมืองเดิม แต่ด้วยความที่ราคาเพิ่มขึ้นทำให้มีมาร์จินเพิ่มขึ้นด้วย

เมื่อเศรษฐกิจขาลง ตลาดเปลี่ยน กำลังซื้อคนลดลง ก็กลับมาทำสเปคที่ต่ำลงมา เพื่อรักษาลูกค้าของพวกเขาไว้

สุธี ให้ข้อคิดสำคัญว่า “คน” คือทรัพยากรที่มีค่าขององค์กร แต่... ไม่ใช่คนทุกคนที่มีคุณค่า

“ไม่ว่าจะมีวิสัยทัศน์อย่างไร แต่ถ้าเรามีคนที่ไม่ใช่ เราก็ไม่สามารถไปถึงดวงดาวได้ บุคลากรที่มีคุณภาพ มีคุณค่าและเหมาะสมต่างหากถึงจะเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุด มันเหมือนการคัดเลือกเมล็ดพันธุ์พืชที่ต้องเลือกเมล็ดที่ดีที่สุด ได้คนแล้วก็ต้องให้ปุ๋ย ดูและพัฒนา ให้ความรู้ โปรโมทตามความสามารถ องค์กรเราถึงจะไปสู่เป้าหมายได้”

ทั้งหมดนี่ก็คือคมคิดดีๆ ของอดีตมดตัวเล็กที่เติบโตขึ้นเป็นพญามดที่เป็นหนึ่งในกองทัพมดขับเคลื่อนเศรษฐกิจให้กับประเทศ

                                                         ที่มา : หนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ ฉบับวันที่ 4 สิงหาคม 2552